Til hovedinnhold

Ny gullresept for prosjekter

Store prosjekter i kunnskapsmiljøer tjener på å tone ned strikte koordineringsmetoder til fordel for samtaler og møter, ifølge ny studie.
En klassisk studie har vist at når mange medarbeidere er involvert i prosjekter, blir koordinering via samtaler og møter vanskelig. Men norske forskere fant at et gigantprosjekt i Statens Pensjonskasse ga gode muligheter til koordinering mellom enkeltpersoner, ved at grupper satt rundt teambord i åpent landskap. Illustrasjonsfoto: Jirapong Manustrong / Thinkstock
En klassisk studie har vist at når mange medarbeidere er involvert i prosjekter, blir koordinering via samtaler og møter vanskelig. Men norske forskere fant at et gigantprosjekt i Statens Pensjonskasse ga gode muligheter til koordinering mellom enkeltpersoner, ved at grupper satt rundt teambord i åpent landskap. Illustrasjonsfoto: Jirapong Manustrong / Thinkstock

Gjesteskribent

Torgeir Dingsøyr, sjefforsker, SINTEF

 

Store prosjekt i ulike sektorer sprekker ofte på tid og kostnad. Et generelt råd innen prosjektledelse er derfor å gjøre prosjekter små. Men av og til må de bli store, grunnet tidspress eller fordi det er vanskelig å dele opp produktet som skal lages.

Da er det avgjørende at medarbeiderne er tilstrekkelig koordinert.

For svikter samordningen «når kokkene er mange», løper kostnadene fort. Til tross for dette, står det lite om metoder for koordinering i standardoppskriftene – «rammeverkene» – for prosjektarbeid.

Men en casestudie vi i SINTEF nylig har gjort, viser at kommende gigantprosjekter innen kunnskapsbransjer som IT, finans og engineering gjør klokt i å snu på flisa – og vie nettopp koordineringsmetodikk mer oppmerksomhet enn det som har vært vanlig. (Les vitenskapelig artikkel om funnene)

Lønnsomt avvik fra «læreboka»

Med støtte fra Forskningsrådet, har vi studert hvordan Statens Pensjonskasse la opp utviklingen av et stort system til å håndtere pensjonsreformen.

Hele 175 personer la samlet ned 800.000 arbeidstimer på utviklingsarbeidet. Her ble innsatsen koordinert annerledes enn det som – ifølge klassisk studie fra USA – er vanlig i store prosjekt.

Et valg som viste seg å være klokt.

Samtaler eller avkryssing?

I prosjekter handler koordinering om å finne en felles retning for arbeidet. Og om å avklare arbeidsgruppenes forventninger til hverandre.

Viktige tema her er «hva som er godt nok» og hvilke oppgaver som er avhengige av andre.

To sosiologer i USA har dannet skole på området gjennom en stor studie fra 1976. De skiller mellom tre typer koordineringsarbeid:

Metode 1: koordinering basert på samtaler mellom enkeltpersoner på samme eller ulike nivå i organisasjonen.

Metode 2: koordinering innenfor en gruppe, gjennom planlagte eller spontane møter.

Metode 3: koordinering ved hjelp av upersonlige hjelpemidler, som planer, etablerte rutiner og arbeidsbeskrivelser.

Så gigantprosjekter velge bort møter

De to sosiologene fant at tre forhold påvirker hvordan prosjekter koordineres:

  • grad av usikkerhet knyttet til oppgaver
  • avhengighet mellom oppgaver
  • antall involverte medarbeidere.

Duoen så at når usikkerheten er stor om hvordan oppgaver skal løses, kreves mye koordinering. Da velges store innslag av metode 1 og 2. Det samme skjer når avhengigheten mellom oppgaver er stor.

Men når mange medarbeidere er involvert, blir koordinering via samtaler og møter vanskelig. Da blir metode 3 viktigst – de upersonlige hjelpemidlene som i dag er data- og skjermbaserte.

Norsk prosjekt gikk mot strømmen

Pensjonskassens prosjekt avviker fra dette mønsteret. Trass prosjektets store dimensjoner, ble både metode 1 og 2 brukt i store doser, sammen med deler av metode 3.

Prosjektet ga gode muligheter til koordinering mellom enkeltpersoner, ved at grupper satt rundt teambord i åpent landskap.

Deltakere fortalte om tidligere store prosjekter der folk var spredt i mange etasjer og avklaring på epost kunne ta dagevis. I landskapet, derimot, gikk avklaringer mellom kolleger raskt.

Fra planlagte til spontane møter

Systemutviklingen var basert på hyppige leveranser til kunde, en metode som legger opp til få møter. Pensjonskassens prosjekt valgte like fullt mange planlagte møter fra starten av, men gikk gradvis over til spontane møter etter hvert.

Mange prosjekt prøver å unngå samme informasjon i flere systemer. Men i prosjektet vi studerte, så vi at informasjon om status for arbeidet ble duplisert. Et dataverktøy holdt oversikt på overordnet nivå. Samtidig hadde hvert team en tavle der den samme informasjonen var dekomponert på lapper.

Vi fant altså at alle de tre typene koordinering ble brukt, at arenaene for koordinering endret seg over tid og at antall arenaer var mye større enn det vi finner i etablerte rammeverk for store IT-prosjekt.

Lærdom for mange bransjer

Det tunge innslaget av samtaler og møter skyldes trolig at IT-prosjekter har store usikkerheter i seg, ved at teknologi og kundekrav endrer seg underveis.

En annen årsak er at avhengighetene mellom oppgaver er mange når IT-system utvikles.

Men lærdommen om at store prosjekt gjør lurt i å bruke hele verktøykassen som finnes på feltet koordinering, er trolig gyldig for kunnskapsarbeid langt utover IT-bransjens grenser.

Artikkelen ble første gang publisert i Teknisk Ukeblad i februar 2019 og gjengis her med TUs tillatelse.