Til hovedinnhold

Hjemmekontor gjør oss ikke mindre produktive

Forskning på teamarbeid viser at vi ikke blir mindre produktive av å ha hjemmekontor, så lenge man jobber smart og har gode verktøy for samarbeid. Her deler forskerne sine råd om hva som fungerer – og hva som ikke er så lurt.
Arbeid fra hjemmekontoret krever  full tillit mellom leder og teamet som ledes. I Norge har vi høyere grad av tillit til våre arbeidere enn i mange andre land.  Det gir oss et konkurransefortrinn i dagens situasjon, ifølge forskerne. Illustrasjonsfoto: iStock/Geber86
Arbeid fra hjemmekontoret krever full tillit mellom leder og teamet som ledes. I Norge har vi høyere grad av tillit til våre arbeidere enn i mange andre land. Det gir oss et konkurransefortrinn i dagens situasjon, ifølge forskerne. Illustrasjonsfoto: iStock/Geber86

Forsker Nils Brede Moe i SINTEF har lenge jobbet med å studere team som jobber smart  hos bedrifter som  Spotify, Ericsson, DNV GL, samt flere banker og konsulentbedrifter.

Han mener at det slett ikke er umulig å opprettholde produktiviteten selv om vi nå må jobbe hjemmefra; i såkalte virtuelle team.

– Det er ikke slik at virtuelle team medfører lavere produktivitet, men det kan være litt mer krevende å få slike team til å fungere godt. I vår forskning har vi funnet virtuelle team som er mye bedre enn team som er samlokaliserte, sier han.

– Vi har sett at det er utrolig viktig å bruke video og snakke sammen, framfor å bare dele tanker og behov skriftlig. Videomøter bør rett og slett være et obligatorisk verktøy for team som ikke sitter sammen.

At man får færre avbrytelser, og dermed får gjort mer når man jobber hjemme, er en erfaring som mange har gjort seg. Dette er også noe forskerne har sett.

– En utvikler trenger i snitt 20 minutter for å komme tilbake til oppgaven sin etter et avbrudd, sier Moe.

Viktig med riktig kommunikasjon

Det er også lettere å se hvilke oppgaver som må prioriteres i en slik arbeidshverdag, fordi man unngår at det stadig kommer innspill og oppgaver fra sidelinjen. Men, hjemmekontorets fordeler kan få et skudd for baugen: Det er lett å kutte ut møter som faktisk er nyttige, og fordi mye kommunikasjon foregår skriftlig oppstår det lett misforståelser.  

Det er også viktig å sette av tid til å dele litt om hverdagen, hva man gjør i tillegg til jobb og hvordan det er å sitte alene en hel dag.

– Vi har sett at det er utrolig viktig å bruke video og snakke sammen, framfor å bare dele tanker og behov skriftlig. Videomøter bør rett og slett være et obligatorisk verktøy for team som ikke sitter sammen, sier forskeren.

I tillegg trekker han fram betydningen av at utstyret må være på plass: gode headset, gode datamaskiner og ikke minst godt internett. Et annet råd han har er å ikke bruke sofaen som arbeidsplass. Forsking viser ikke uventet at det fører til vond rygg, så opp å gå og stå.

– En god idé er å ta én til én-samtaler på telefon mens man tar seg en rusletur, sier Moe.

 Her er forskernes fem møtetips på nett:

  • Ikke bruk møter til statusinformasjon. Det kan f.eks. samles inn på andre måter. Statusmøter oppleves nyttig for ledere, men lite nyttige for et teammedlem
  • Pass på at alle snakker/kommer til orde (gjerne sjekk inn på lengre møter)
  • Roter gjerne møteleder slik at flere tar ansvar
  • Bruk alltid video
  • Ikke ha for mange deltakere. Man blir mindre fornøyd med møter der det er flere enn 11-12 personer. Ved mange deltakere, rekk opp hånden når man skal snakke

 

Krevende å være virtuell sjef

Et annet funn er at sjefer ofte får behov for å utøve mer kontroll enn vanlig når team skal jobbe hjemmefra.

– Det er ingen god idé, sier Moe, og utdyper: Møter som innføres for å rapportere fungerer ofte dårlig. Dersom en sjef har tillit til at sine medarbeidere gjør jobben til vanlig, er det ingen grunn til at det skal bli mer nødvendig å rapportere i en hjemmekontorsituasjon.

Det er imidlertid ikke så lett å være sjef for virtuelle team. En anbefaling fra forskerne er derfor at lederen bruker tiden sin på å velge ut gode og effektive samarbeidsflater, slik at alle er koblet på samme teknologiske løsning. Det er også viktig at sjefen bruker mer tid på støtte og opplæring, enn på rapportering.

Dersom en sjef har tillit til at sine medarbeidere gjør jobben til vanlig, er det ingen grunn til at det skal bli mer nødvendig å rapportere i en hjemmekontorsituasjon.

–Ikke minst må lederens fokus være på å fjerne hindringer og hjelpe til med å finne gode løsninger, både sammen med teamet og det enkelte teammedlemmet, sier Moe.

Tar en for laget – men ikke i pysjen

Hos venture- og konsulentselskapet  Iterate, som deltar i et forskningsprosjekt med SINTEF, merker de den nye tiden godt. Men stemningen er bra.

– Nå jobber vi hjemme fordi vi må, og vi er positive til det fordi det er det dugnad. Utfordringen kommer om vi må jobbe på denne måten i seks måneder. Hva skjer etter at dugnadsfølelsen er over? Nå må vi ha fokus på læring hele tiden, slik at vi klarer å justere oss, sier Rune Larsen som er daglig leder i Iterate.

Selv gjennomførte Iterate HR møter i dag tidlig, med en til en, for å finne ut hvordan hver enkelt medarbeider har det. Larsen har ingen tro på å sende masse epost. Han presiserer at han kommer fra en bransje som er god til å jobbe digitalt.

– De bedriftene som ikke er vant til en distribuert setting eller er vant til å jobbe digitalt møter en større utfordring enn oss, sier han.

Sjefen i Iterate opplever at mange ledere nå er søkende med tanke på hvordan man jobber best mulig.  Det finnes ingen fasit på å håndtere situasjonen som vi har i dag.

Om man sitter og venter på et svar fra noen, og ikke vet om de er pålogget, kan det være lett å starte å fantasere om hva denne personen holder på med. 

– Da er det godt å ha forskningsbaserte råd å se til, sier han. Dessuten er det viktig å vite at virtuelt arbeid krever full tillit begge veier, det har vi her, sier Larsen.

Selv om han har full tiltro til sine medarbeidere, har Larsen noen retningslinjer som ikke er it-baserte å komme med: Hjemmekontor i pysjen er ikke innafor.

– Plutselig blir du kalt inn til møte, også har du glemt at du sitter i underbuksa, flirer han. Det kan gå på troverdigheten løs ganske kvikt, så her har vi en viss kleskode selv på heimebane.

Si fra om du er på eller av

– Når team ikke kan være samlokaliserte, er det en viss fare for at tilliten i teamet svekkes. Det kan igjen føre til mindre deling av informasjon, skjev arbeidsfordeling og økt overvåking. Dette kan skape en dårlig «tillitsspiral», sier Nils Brede Moe.

Et konkret råd fra forskerne er å si klart fra når du er pålogget og ikke.

Om man sitter og venter på et svar fra noen, og ikke vet om de er pålogget, kan det være lett å starte å fantasere om hva denne personen holder på med. Dersom du gir alle et hint om hvordan du planlegger dagen din, som for eksempel «jeg skal ut å handle for foreldrene mine midt på dagen», er det en enkel ting som kan demme opp for mistillit, sier forskeren.

Hans funn tyder på at det også er smart å sette av tid til å reflektere over samarbeidet – dette gjelder også for lederteam.

– Det eneste som er sikkert når man plutselig endrer måten å jobbe på, er at man kontinuerlig må forbedre arbeidsmåtene for å bli effektiv. De som er flinkest til det, blir de mest effektive teamene, sier Moe.

Ikke alle kan jobbe samtidig

Sosiale utfordringer kan også lure seg inn i hjemmekontorets sfære, ifølge forskeren: Mens noen kan føle seg ensomme og ha behov for en videochat på morgenen, kan andre oppleve dette som stress. Spesielt om man deler hjemmekontor med en annen voksen og har barn i huset.

– En løsning kan være at man blir enige om at det alltid skal være minst to som jobber samtidig. Dermed kan de som har barn jobbe etter at de har lagt seg, uten at de blir sittende «alene» på jobb, sier Moe. Dette er et viktig moment dersom situasjonen vi er i nå varer lenge.

Det er også viktig å sette av tid til å dele litt om hverdagen, hva man gjør i tillegg til jobb og hvordan det er å sitte alene en hel dag.

SINTEF-forskeren oppfordrer også til å bruke verktøy som Slack, Teams eller Yammer for å stille spørsmål og dele informasjon om hva man driver med.

Ikke glem de nyansatte

En utfordring forskerne har blitt klar over de siste ukene, er at såkalt onboarding er en utfordring.  Skal man få nye personer inn i teamet, er det imidlertid viktig å ikke utsette det selv man ikke kan treffes fysisk.

Her oppfordrer vi til å ta nyansatte inn i velfungerende team, og sørge for at de har en mentor som kan følge dem opp. Det er også en ide å opprette virtuelle klasser der flere nyansatte kan møtes tidlig, og få sitt eget nettverk.

– Får mer effektive dager

Christine Wald-Jacobsen er leder for avdeling for brukeropplevelse i Sbanken og har ansvaret for to utviklerteam og ett UX-team. (UX-team jobber med brukeropplevelser på nett, red. adm.) 

– Sist torsdag fikk alle klare retningslinjer for hvordan det skal jobbes hjemmefra: Vi skal ha en «Slack-up» klokken ni og en refleksjon over erfaringene våre fra dagen klokken 15, sier hun og forklarer: Slack-up» er et raskt morgenmøte som foregår på Slack, som er et kommunikasjonsverktøy som baserer seg på skriftlig informasjon.

– På disse morgenmøtene meldes vi alle om hva vi skal gjøre den dagen, og om vi trenger hjelp til å gjøre det – deriblant om det er hindringer for å få jobben gjort effektivt.  Det kan for eksempel være teknologi eller andre ting som jeg må ta tak i, sier Wald-Jacobsen.

Hun forteller at de hele tiden endrer på arbeidsprosesse:  Nå kjører noen team daglige morgenmøter på video, mens den daglige ettermiddagsrefleksjonen allerede har gått over til å bli ukentlig.

En typisk utfordring med denne typen jobbing, er at kommunikasjonen nå hovedsakelig er skriftlig, mener Wald-Jacobsen.

– Diskusjoner kan surne fordi man ikke skjønner hverandre godt nok. Ofte er det utfordrende å gi god tilbakemelding og noen ganger oppfattes tilbakemelding som kritikk. For eksempel måtte jeg snakke med teammedlemmene om å ta en gjennomgang av diskusjonen på video for å unngå misforståelse og holde en god tone i Slack-trådene, forteller hun.

Allikevel er resultatene fra den nye måten å jobbe på gode.

–Mange team føler de får mer effektive dager. Vi leverer mye mer og raskere, sier Wald-Jacobsen i Sbanken.

Fakta om prosjektene:

A-team er et kompetanseprosjekt på autonome team. Prosjektet ledes av SINTEF med partnere Kantega, Knowit, Sbanken, Storebrand og NTNU. Prosjektet er støttet av Norges forskningsråd. A-team skal finne smartere måter å jobbe på for å styrke norsk konkurransekraft i en verden preget av økt behov for digitalisering, økt globalisering og disruptive hendelser.

10xTeams er et innovasjonsprosjekt som tar frem en ny storskala metode for programvareinnovasjon i autonome team. Prosjektet ledes av Iterate med partnere SINTEF, Zedge og SpareBank 1 Utvikling. 10xteams skal blant annet ta frem praksiser og metodikk for koordinering av team i komplekse nettverk, og modeller for å støtte ekstremt høy individuell autonomi.

Flere av resultatene i prosjektene er publiserte. Her finner du en oversikt. https://www.researchgate.net/project/Autonomous-teams-A-team

I tillegg baserer saken seg på de publiserte artiklene:

Publisert 19. mars 2020
av Christina Benjaminsen for Gemini.no
Sjefforsker