Til hovedinnhold

–Når norske firma kommer med sine relativt små prosjekt, blir andre jobber prioritert foran. En rekke ansatte slutter etter en tid for å jobbe i mer prestisjefylte prosjekt, forteller forskerne.

Gjennom flere år har forskere fra SINTEF IKT vært opptatte av situasjonen rundt IT-bedrifter som "går globalt". Det Norske Veritas, Evry, Hafslund, Statoil og Kongsberggruppen er noen av firmaene som har prøvd dette. Forskerne har intervjuet både ansatte i norske bedrifter, og snakket med indere som har vært over i Norge.

– Det er gjort lite av forskning på hva som skjer når små/mellomstore nordiske bedrifter driver med utvikling av programvare i et globalt marked. Utgangspunktet for de fleste er å gå globalt for å spare penger, sier SINTEF-forskerne Nils B. Moe og Tore Dybå som understreker at de uttaler seg generelt og ikke ut fra spesifikke casestudier.

Konklusjonen er imidlertid klar og konsis: Å utvikle programvare i lavkostland reduserer ikke kostnadene. Det koster mer enn man tror, det tar lengre tid å utvikle, og kvaliteten blir ofte dårligere.


Høy turn-over
Som et eksempel på hvorfor det går galt, trekker SINTEF-forskerne fram forskjellen mellom den flate jobbstrukturen i Norge og klatresystemet i det indiske arbeidsmiljøet.  Å gjøre karriere er viktig i yrkeslivet i India; noe som resulterer i at ansatte skifter jobb hyppig for å komme seg opp i høyere stillinger.

–Når norske firma kommer med sine relativt små prosjekt, blir andre jobber prioritert foran. En rekke ansatte slutter etter en tid for å jobbe i mer prestisjefylte prosjekt - særlig er amerikanske firma ettertraktet siden indere betrakter stillinger her som et springbrett for å komme seg til USA.

Norske bedrifter jobber ofte med avanserte produkter som krever år med opplæring. Siden nordmennene stadig møter nye ansatte når de kommer til India– medfører dette problemer og ekstra kostnader for prosjektene.


Graver seg dypere ned
Et annet forhold som forskerne har merket seg, er at ansatte i Norge er vante med både å spesifisere og løse problemer knyttet til produktutvikling. Det er også vanlig å stille spørsmål underveis for å finne løsninger.

Indere er mindre vante med dette. De jobber med sin egen, fast bestemte oppfatning av en problemstilling, og stiller ikke spørsmål, men jobber videre helt til det stopper opp. Det betyr igjen dyre omveier og bortkastet tid.

Forskerne erfarer at det sitter langt inne hos mange norske bedrifter å godta at det tar lengre tid og blir dyrere å utvikle et produkt i et lavkostland. Erfaringene viser at når regningene hoper seg opp, reisekostnadene øker og problemene tiltar, avslutter likevel ikke bedriftene løpet de har satt i gang.

–Når du har stått lenge i kø og ser at køen ved siden av rykker fram mens du selv står bom fast, er det logisk å reagere med noen form for handling, sier Nils B.Moe. –Men vi registrerer at de norske bedriftene virker fastlåste.

"Escalation of commitment", kaller forskerne det. Det betyr at man har investert så mye i en løsning at det blir vanskelig å gå bort fra den. Man velger å lukke øynene, skyve unna problemet og tro at det går bra.
–Vi har ikke funnet noen rasjonell begrunnelser og ingen snakker om fadesen mens den pågår. Til tross for problemer, investeres det mer, milliarder tapes, og programvare blir utviklet som ikke kan brukes.


Oppdrag for Telenor

For et års tid siden fikk SINTEF i oppdrag av Telenor å finne hva som skal til for å lykkes i et lavkostland. Selskapet har satset stort i India gjennom å levere mobiltjenester til landet, og har et konkurransefortrinn gjennom å være større enn mange andre norske bedrifter.

 –For Telenor vil nærhet til markedet og tilgang på kompetanse være essensielt, sier Tore Dybå.
Han forteller at de startet oppdraget med å se på hva som fantes av internasjonale erfaringer på feltet og for å se om noe av dette kunne anvendes av Telenor. 
–Vi studerte bedrifter som Siemens, Motorola og Alcatel, og så at mye av lærdommen var den samme som vi hadde studert i norske bedrifter.

En internasjonal trend forskerne fant, var at større firma valgte å gå fra outsourcing til insourcing. Med andre ord: I stedet for å leie inn en "fremmed fugl", skapte de utenlandske selskapene seg kontroll i India eller Kina gjennom å etablere et datterselskap gjennom oppkjøp eller ved å bygge opp selv fra grunnen av.



Mulig å lykkes

–Samtidig prøver vi å se på hva Telenor gjør spesielt bra, sier Moe.– Det er fullt mulig å lykkes i lavkostlandene, men man kan ikke ha kostnadsbesparelser som eneste målsetting.

Suksessfaktorene - slik som forskerne ser det ut fra norske og internasjonale forhold, er at karrieremuligheter raskt må vises fram for de ansatte utenlands.  Dernest at ledelsen må være seg bevisst i hvilke faser det kreves tettest mulig samarbeid, og at begge parter må være innstilte på å flytte og jobbe i lengre perioder i et annet land.

–Mye handler også om organisering av arbeidsoppgaver. Vi ser at det ikke er lurt å spre ansvaret for en stor oppgave på mange ansatte, men samle store moduler på få for å unngå unødvendig koordinering og kommunikasjon.

–En stor utfordring er tidssoner og ulike arbeidstider mellom moderlandet Norge og land på andre siden av kloden. Man må rokkere arbeidstiden for teamene som er involverte slik at de kan kommunisere og jobbe sammen. Bedriftene som lykkes med globalt utviklingsarbeid, er de som er villige til, og kan hanskes med, å ta slike tøffe beslutninger, sier Nils B. Moe og Tore Dybå.

 AV ÅSE DRAGLAND