Til hovedinnhold

Hvordan få en kineser til å jobbe i team?

Hvordan få en kineser til å jobbe i team?

Publisert 29. september 2014
Norske bedrifter lykkes for dårlig med programvareutvikling utenlands. Nå får de oppskriften på hvordan det kan gjøres.
Main intro image
Ettbarns-politikken i Kina gjør at barnet er under ledelse av foreldre og voksne hele døgnet. Da kan det bli vanskelig som voksen å fungere i gode, smidige team. Foto: ThinkStock.

– Vi har lett for å tenke at det som fungerer godt i Norge også vil fungere i utlandet, men slik er det ikke, sier Nils Brede Moe ved SINTEF. Etter nylig å ha kommet hjem fra lengre turer i USA, Asia og Europa, vet han noe om hvilke ulikheter som norske moderselskap gjerne glemmer når de etablerer seg internasjonalt.

I Norge er “smidig utvikling” kommet for å bli når det gjelder utvikling av software. Daglige møter, små team, fleksibilitet og tett kontakt med kundene, har gitt store forbedringer. Men det finnes per i dag ingen etablert utviklingsmetode for global programvareutvikling.

Derfor vil ikt-forskere ved SINTEF utvikle nye metoder som er skreddersydde for krav til global programvareutvikling. Det skal de gjøre i prosjektet SMIGLO der bedriftene DNV-GL, Storebrand og Fara deltar.

FAKTA:

  • Stadig flere bedrifter må forholde seg til programvaresystemer for å håndtere bank, forsikring, fabrikksystemer, gass, elektrisitet, olje.
  • Undersøkelser viser at globale prosjekt bruker 250 prosent mer ressurser enn nasjonale prosjekt. Og at Norge er i ferd med å falle på rankingen over land som utnytter globalisering.
  • Prosjektet SMIGLO er støttet av Forskningsrådet, og vil utvikle nye forskningsbaserte metoder; skreddersydd for spesielle krav til global programvareutvikling.
  • Prosjektet skal gå i fire år. DNV-GL, Storebrand og Fara som har kontorer i India, Kina, Polen, Ukraina, Litauen, Sverige, Finland og USA, deltar i prosjektet.
  • I Norge er smidig utvikling med daglige møter og selvstendige team, vanlig. Suksessen gjør at man ønsker en lignende praksis i globale prosjekter.
  • Tre forskere i SINTEF reiser rundt til utenlandskontorene. De organiserer gruppeprosesser, observerer og ser teamene jobbe.

Viktig konkurransefortrinn

De tre bedriftene leverer programvareprodukter til krevende kunder utenfor Norges grense, og global programvareutvikling er kritisk skal de lykkes i  markedene sine framover.

I følge Nils Brede Moe og kollega Torgeir Dingsøyr, vil derfor en effektiv utviklingsmetode være et viktig konkurransefortrinn.

– Alle disse firmaene har satt smidig utvikling i system i Norge, og har nå begynt å teste ut noe globalt. Men det er krevende å få det til å fungere i en internasjonal kontekst. Både sosiokulturelle ulikheter, geografiske avstander og tidsforskjeller skaper utfordringer.

Tre forskere fra SINTEF har reist rundt det siste halvåret. De observerer hvordan teamene jobber, snakker med de ansatte og organiserer gruppeprosesser.
En hovedsak er å finne ut hvordan metoden skal tilpasses spesielle forhold. Hvordan må for eksempel organisasjon og mennesker endre måten å jobbe på? Hva vil fungere godt i et internasjonalt team og hva vil overhodet ikke fungere?

Å finne teknikker som passer godt over flere tidssoner skaper også utfordringer. Et miljø i DNV-GL vil for eksempel snart ha folk både i Kina, Norge, Polen, England og USA.
– Vi vil utvikle metoder for prosjekter som har utviklingsaktivitet i samme tidssone – og for prosjekter med aktivitet i forskjellige tidssoner, forteller Nils Brede Moe.

Teknologi og prosess

To ting har fokus når forskerne reiser rundt: Å få på plass teknologi som skal hjelpe folk å samarbeide, og få prosessene i de små teamene til å gli godt.

–For å skape nettverk, dialog og kontakt er de ansatte helt avhengig av både videomøter og Skype, og det kreves god skjerm- og lydkvalitet. Det er lett å glemme dette når man selv sitter med stor skjerm og god båndbredde i Norge, sier Torgeir Dingsøyr.

På prosess-siden er det mange ting som spiller inn. Som kulturelle forskjeller. De påvirker i stor grad møtene.
Forskeren forteller om historier som blir brukt på gruppemøter og i diskusjoner. Som den om en svensk bedrift i Kina med svensk sjef og kinesisk nestsjef.

– Når sjefen reiser bort en dag, ber han nestsjefen om å ferdigstille en rapport. Det er ok. Også i en samtale underveis bekrefter nestsjefen at ting er ok. Men neste dag er ikke rapporten klar. Hvem har ansvaret?

– Svensker vil si at det var nestsjefen som har sviktet. Kinesere vil si at det var sjefen. Han burde visst at hun hadde for mye å gjøre til å rekke dette. Oppfatningene som dette er verdt å se nærmere på.

Tid og arbeidskontrakter

På reisene sine får de norske forskerne høre om andre kulturelle ulikheter som er bremser i systemet. Som arbeidstid. Nordmenn møter på jobb klokka åtte på morgenen og går hjem litt før fire for å hente barn i barnehagen. I USA derimot er det vanlig å jobbe lange dager, og det jobbes gratis for å tekke sjefen og vise seg fram med tanke på opprykk. Også i Australia er det kultur for å sitte lenge på jobb- gjerne til kl. 18.

I USA og Australia er det vanlig å sitte lene på jobben for å tekkes sjefen. Men effektiviteten er ikke alltid så stor, og norske bedrifter sliter med å få fram reelle kostnader på et prosjekt. Foto: Morguefile.

I USA og Australia er det vanlig å sitte lenge på jobben for å tekkes sjefen. Men effektiviteten er ikke alltid så stor, og norske bedrifter sliter med å få fram reelle kostnader på et prosjekt. Foto: Morguefile.

Klikk for å åpne

– De norske utviklerne vi har snakket med – som har flyttet til Australia, mener at effektiviteten er liten, sier Moe. – I tillegg er det helt umulig å få fram reelle kostnader på et prosjekt. Ved smidig utvikling av programvare ønsker vi ikke overtid, men en vanlig 4o-timers uke.

En annen utfordring forskerne støter på er arbeidskontrakter og stabilitet. Ansatte i land som Ukraina, USA og Polen har ofte korte kontrakter. De kan til og med bare være hyret inn til et prosjekt. Hvordan skal man da greie å skape trygghet og tillit i et team?

– Her kan man profitere på den enkeltes behov. En bedrift som DNV-GL vet hvor viktig det er å få alle på den samme type kontrakt. Dermed får de folk over på sine standarder og greier å beholde dem over lengre tid, forteller Moe.

Å ta ansvar

Mens det er vanlig med flat struktur og ansvarsfordeling i Norge, møter de norske bedriftene på en annen struktur i land som for eksempel Kina.
– En svensk bedrift i Kina forteller oss at de plukker sine ansatte rett fra universitetet – før de går inn i statlige firma som ødelegger dem totalt med tanke på kontroll, sier Brede Moe.

Svenskene mener ettbarns-politikken gjør at barna er under ledelse av foreldre og lærere hele dagen – noe som gjør det vanskelig å få til gode, smidige team. Alle valg i livet blir tatt av de voksne. Kun noen få timer søndag er satt av til lek med andre barn.

De svenske lederne vi snakket med, sa at når ansatte ba om lønnsforhøyelse, nye oppgaver eller opprykk, var det sannsynligvis fordi foreldre eller besteforeldre hadde ment dette.
Moe nevner også “facekulturen” i Østen. Ofte er det vanskelig for en kinesisk utvikler å rapportere en forsinkelse fordi dette kan bli oppfattet som å svikte sin overordnede. Det å ikke vise hva du tenker og føler, men svare ja og smile til for ikke “å miste ansikt”, kan føre til store misforståelser mellom øst og vest.

–Trass i dette, ser vi at resten av verden kommer etter på smidig utvikling. Det er store fordeler å hente, og vi har tro på verdiene og på måten å organisere arbeidet på. Denne måten å drive utviklingsarbeid på, vil være med på å øke innovasjonsevnen til norske bedrifter, mener Nils Brede Moe og Torgeir Dingsøyr.

Denne saken er hentet fra Gemini.no - Forskningsnytt fra NTNU og SINTEF