Til hovedinnhold

SINTEF Enerigforskning er i stadig endring – til det bedre. Det er de skjønt enige om Petter Støa og Inge R Gran, forskningssjefer ved henholdsvis Enerigsystemer og Energiprosesser. Etter den siste sammenslåingen, der Termisk energi ble ett med Klima- og kuldeteknikk, består SINTEF Energiforskning nå av tre avdelinger, mot tidligere sju. Hensikten er å bygge ned kunstige skillelinjer mellom de ulike faggruppene.

– Vi ser at faggrupper som ligger nært hverandre, men som tidligere tilhørte hver sin avdeling, har et bedre og enklere liv innenfor samme avdeling. Samtidig er det enklere å gå på tvers, fremhever Petter Støa. Mens forskerne nå kan konsentrere seg mer om det faglige, er endringene kanskje størst på ledersiden.

– Mange og små avdelinger med egen økonomi har ledere som ofte går inn i prosjektene med hele seg. En slags spillende trener, sier Inge Gran, det kan føre til at forskerrollen tar overhånd, med større avdelinger bli vi tvunget til å være mer leder enn fagpersoner.

Mer enn kroner og ører
Tanken er at marked og økonomiansvaret i større grad enn tidligere plasseres på lederne, de må se avdelingen under ett.

– Samspillet er viktig. Som leder skal du bygge kultur og sette i gang prosesser, skape gode relasjoner, fremfor struktur, sier Støa. Petter Støa har fungert som sjef for Energisystemer i nærmere to år. En positiv erfaring sier han.

– Vi er per i dag godt fornøyd med omleggingen til stor avdeling (ca 70 personer). Fokus er flyttet fra økonomistyring til bygging av fagkompetanse og markedsnettverk. Når vi lykkes med dette får vi god ordreinngang og nok å gjøre på kort sikt, noe som gjør det mulig for forskerne å konsentrere seg om faget og gir lederne tid til å selge de større og langsiktige prosjektene med mer vekt på forskning enn på utvikling.

Andre målparameter
En viktig forskjell er at de måler suksess med andre målparameter enn bare økonomi. Uvant for folk som alltid har vært vant til å måle sine prestasjoner opp mot det økonomiske resultatet, så hvordan gjøres det?

– En måte å spørre er om folk har nok å gjøre, forklarer Støa. –Sitter folk og tvinner tommeltotter eller jobber de med interessante ting? Skulle det skje at noen tvinner tommeltotter er det kort vei opp til ledelsen som sitter med oversikt over markedsnett og ressursdisponering, og det er enklere å hente støtte fra en bredere gruppe i miljøene. Det er enklere å koble folk sammen.

– Hvis vi samtidig har kontroll på prosjektene, at de gjennomføres til avtalt tid og kostnad, følger en sunn økonomi av seg selv. Stabiliteten overvåkes ved å følge ordrereserven; markedsaktiviteter kan justeres i henhold til hvor stor eller langsiktig den er. Så langt har det gått bra, innen utgangen av februar var 2003 nær fulltegnet.

– Det betyr at vi kan konsentrere oss om en del andre ting, som å se fremover og planlegge mot 2004 og 2005, konstaterer Petter Støa.

Globale trender
Inge Gran, nybakt sjef for Enerigprosesser, sier at den globale markedsutviklingen har tvunget frem en annerledes organisering av de løsningene SINTEF kan tilby.

– I dag er det viktig å kunne sette sammen helhetlige løsninger for kunden. Noe som gjør at de velger oss, fremfor de andre. Da kan vi ikke operere med kunstige, interne skillelinjer som gjør det vanskelig å få tak i den kompetansen man vil ha. Derfor er det nå enklere å bygge de riktige lagene, som jobber sammen på prosjekt. Vi har også råd til å sitte med kjernekompetanse helt ned på makronivå, fordi den kan brukes av mange flere enn bare den ene avdelingen. Slik kan vi i langt større grad betjene både kundenes og våre egne behov.

Verdibasert ledelse
– Som leder er ansvaret å skape holdninger som gjør det lettere å bygge ned terskler og skape felles eierskap til ting, forklarer Petter Støa.

Begge avdelingene er bygd opp av faglag som Støa kaller ”familien”.

– Det er forskerne som finner de med samme faglige interesse. Å jobbe på prosjekt eller delta i prosjekt som settes sammen med forskere fra ulike faglag, kan sammenlignes med å være på ”jobben”, sier han. Dermed dekkes behovet for både trygghet og utfordring. Det er viktig for oss å kunne sette sammen prosjektlag med riktig kompetanse.

Dynamikk er for så vidt et moteord, men som leder er det viktig å ha øye for at ting endrer seg. –Tryggheten ligger ikke i at du sitter på det samme kontoret i årevis, men at organisasjonen hører, lytter og ser, og har evnen til å tilpasse seg verden fortløpende, samtidig som den generer nok spennende arbeid, avslutter Petter Støa.

Færre og større avdelinger fører til færre grenser, og gir gode muligheter til å skape spennende jobber for flere. Lederrollen blir mindre fagorientert og mer helhetlig. Det er de enige om Petter Støa og Inge R Gran, ledere for Energisystemer og Energiprosesser ved SINTEF Energiforskning. Foto: Anne Lise Aakervik

 

Ferre og større avdelinger fører til færre grenser, og gir gode muligheter til å skape spennende jobber for flere. Lederrollen blir mindre fagorientert og mer helhetlig. Det er de enige om Petter Støa og Inge R. Gran, ledere for Energisystemer og Energiprosesser ved SINTEF Energiforskning. Foto: Anne Lise Aakervik